Diese Woche bin ich zufällig über eine Dokumentation gestolpert, die von neuen Arbeitswelten und Organisationsentwicklung handelte. In dem unkommentierten Film ging es um „nonterritorale Arbeitsplatzkonzepte“ oder um „Connected Teams“ bis zu „Performance Boards“. Es wurden große Konzerne gezeigt, die extrem kostenintensive Beratungsfirmen beauftragt haben, um solch neue Methoden für noch mehr Umsatz und Effizienz unter den Teams einzuführen. Mein Eindruck war, dass hier mehr gelabert wurde als tatsächlich geholfen, weil die komplexen zwischenmenschlichen Dinge bei der Organisationsentwicklung komplett ausgeblendet wurden und die überbezahlten Consultants allfällige Regeln vorgaben, anstatt wirklich zum Punkt zu kommen und zu unterstützen.
Dieser Film hat mich wieder darauf aufmerksam gemacht, welche Kultur- und Kommunikationsprobleme viele Unternehmen eigentlich haben und den Sprung in die „neue Arbeitswelt“ leider nur am Papier oder maximal in der Büroarchitektur schaffen. Hierarchien und historisch gewachsene Prozesse werden dabei immer im Weg stehen, besonders die verschiedenen Interessen der Management-Etagen gegenüber den Mitarbeitern. Organisationsentwicklung ist keine Rocket Science am Papier, es ist gewissermaßen ein sehr menschliches Thema.
Die Herausforderungen
Ich beschäftige mich mit dem Thema Organisationsentwicklung, Führung und Teamkultur jenseits von gelernten Mustern. Dabei bin ich sicher kein selbsternannter Guru, aber ich will hier auch keine halben Sachen machen und sehe dies als eine meiner Hauptaufgaben. Ich habe dabei keine HR-Ausbildung oder spezielles Training genossen und handle nach meiner Erfahrung und Intuition. Ich verfolge andere Aspekte als die des Geldes, ich will zusammen etwas aufbauen und schaffen, Menschen coachen, selber weiterkommen und coole Webprojekte gestalten.
Wenn man dabei aufmerksam ist und reflektieren kann (=Grundeigenschaft für Führungskräfte), wird mir dabei jeden Tag vom Team der Spiegel vorgehalten und ich weiß, ob ich etwas „richtig“ oder „falsch“ entschieden habe und versuche daraus zu lernen. Bei meinen Vorgehensweisen genieße ich natürlich den Vorteil eines flexiblen 10-Mann-Unternehmens, ich habe aber auch in einem großen internationalen Konzern 10 Jahre meiner Berufslaufbahn verbracht und weiß, was ich in keinem Fall mehr haben will und besser zu machen versuche. Ich habe dabei 3 wichtige Hauptregeln für mich entwickelt, die ich bei unserer Agenturzusammenarbeit nie außer Acht lasse.
Der Fisch stinkt vom Kopfe her
Die aller aller oberste Hauptregel ist, dass jede Management oder Führungskraft, welche an einer Organisationsentwicklung beteiligt ist, immer! vor der eigenen Türe kehren sollte, wenn sie Forderungen an das Team oder Kollegen stellt. Dies aber echt, ehrlich und authentisch und nicht nur vorgegaukelt. Wenn der Manager großteils an seine eigenen Interessen (Prämie, Ego..) denkt, jedoch will, dass die anderen besonders die Unternehmensziele und das Team vor Augen haben, wird das nicht funktionieren. Wenn die Führungskraft motivierte und zufriedene Menschen um sich haben möchte, muss sie selber daran arbeiten motiviert zu sein. Wenn ich verlange, dass meine Mitarbeiter aufrecht, offen und ehrlich zu mir sind, muss ich das selber so leben. Es wird sich früher oder später wiederspiegeln. Alles führt dahin, dass man sich gegenseitig nichts vormachen sollte, niemanden darf man für dumm verkaufen, dann ist man es nämlich selbst. Wenn ich eine Eigenschaft von einem Mitarbeiter fordere, muss ich zuerst bei mir selber schauen, ob ich das überhaupt selber bin und vorleben kann.
Offene und qualitative Kommunikationskultur
Wir haben eine sehr konstruktive & offene „Alles auf den Tisch“-Kultur, dies fängt schon beim Recruiting an. Viele Kollegen und Teams haben oftmals kleine Hürden und Reibungen untereinander, die zwar stören, die man vielleicht vorerst mal innerlich abwinkt. Diese Kleinigkeiten können sich aber sehr wohl schnell aufschaukeln und Spannungen erzeugen, wo eine konstruktive Auflösung oft viel zu spät erfolgt oder sogar nicht mehr möglich ist. Durch Reden kommen die Leute zusammen und auch eine Arbeitsbeziehung ist eine Beziehung und nur durch offenes miteinander und aussprechen, kann man kulturell weiterkommen. Hier muss ich das natürlich auch dementsprechend vorleben und nicht immer traut man sich Dinge ansprechen, aber das ist eine Entwicklung, die für jeden von Vorteil ist.
Gemeinsames Ziel mit individuellem Raum
Im Prinzip wäre es recht einfach, haben doch nahezu alle Mitarbeiter einer Organisation (neben ihren individuellen) ein grundsätzliches gemeinsames Ziel. Alle wollen wir gerne in die Firma kommen und unsere Arbeit erledigen, wir wollen dabei lernen, weiterkommen und gefordert werden und erfolgreich sein. Dabei wollen wir (mehr oder weniger) Raum für unsere individuelle Entfaltung und Ambitionen haben. Ich gehe davon aus, dass dies grundmenschliche Bedürfnisse an einem Arbeitsplatz sind und versuche diese gemeinsamen Ziele weiterzugeben. Als Führungskraft bin ich ein Teil dieser Organisation und will kein über- oder untergeordnetes Verhältnis. Ich will dabei coachen und begleiten, aber die Selbstbestimmung der Menschen bei Liechtenecker nicht eingrenzen. Nur so bin ich auch selber motiviert.
Weniger Rauschen
Im Grunde sehe ich diese Themen, so komplex sie auch sind, nicht als Forschungsarbeit, sondern als täglichen Prozess, welcher gemeinsam und nicht nur von oben, oder noch schlimmer von einem Consulter, erarbeitet wird. Wenn man Dinge klärt und ausspricht wird der Fokus klarer und man kann sich um wesentlichere Aufgaben kümmern. Zwischenmenschliche Probleme kosten Unternehmen Kraft und Energie, die sie eher ins Business stecken könnten.
Gemeinsam statt einsam den Arbeitsalltag bewältigen, voneinander profitieren, gegenseitig fordern und die Rollen jedes einzelnen definieren. Das kann man aber nur, wenn die Erwartungshaltungen geklärt sind, man offen und ehrlich zu einander ist und Ziele hat. Dann klappt es schon ganz gut mit der Organisationsentwicklung.
